有句话特别流行：我不培养人，我只招合适的人。
这句话曾影响了不少老板和经理人，天天想着招到优秀人才，不惜重金挖人才。
结果往往事与愿违，关键岗位长时间空缺，或者好不容易重金挖来的人才，没做多久，又离开了。
对企业来说，这句话看似非常有道理，特别是在现在人员流动比较频繁的阶段。培养人成本太高，好不容易培养好了，又离开了，不如干脆招熟手，过来就可以做贡献。
为什么这样的人事策略往往不成功？
德鲁克曾经说过：
管理人员不是天生的，而是培养出来的。必须面向未来管理人员的供应、开发和技能采取系统的措施，而不能靠碰运气或机会。
企业面对的现实是：人力资源市场上，优秀的员工从来不缺工作。一般来说每家公司都会把优秀人才当宝贝一样呵护着。即便因为各种原因想离职，他们也会有很多选择。
优秀的人才，特别是优秀的管理人才，数量更是少之又少。企业的大多数员工都是“普通人”，有效的管理就是“让平凡的人在一起做出不平凡的事”。
既然不那么容易在市场上找到适合的管理人员，那么内部管理人员的开发就成了企业管理者非常重要的工作之一。
开发管理人员，提升他们的技能，更好地满足企业未来市场的需要。通常看到首要的做法是：给管理人员提供培训课程。但是往往收效甚微，即使有些收效，发挥作用的时间也很短。
是什么原因呢？
德鲁克说过的一段话，或许可以让我们看清问题的症结。
没有人能够促使一个人进行自我开发，相应地，这种动力必须来自一个人的内部。但是，即使最有上进心的人，也可能由于上级和公司的“泼冷水”而使自我开发的努力指向错误的方向。因此，为了使管理人员开发的努力能够充分发挥作用，必须有上级和公司的积极参与、鼓励和指导。
上面这段话，包含了两层含义：
1）管理人员个人提升的动力，一定来自他自己。如果本人没有意愿要发展自己，给他再多的培训都没有用。
2）管理人员的提升和发展，他的上级和公司的参与非常重要。
刚刚加入职场的时候，我常常听到这句话“on job training在职培训” ，就是在工作中去学习、去实践、去锻炼。开始不太理解，觉得是公司不愿意出钱购买外面的培训课程。
后来，越来越发现：当我把我的经验总结分享给同事，或者面对一个个实际的业务难题及人事难题，同上级主管深入探讨沟通之后，我对带人，选人，创造绩效的认识有了大幅提升。后来再去上管理课程时，自己对管理的体会已经非常不同了。
作为上级，会有很多机会同下级在一起谈论工作，你可以给予肯定和鼓励，也可以给予指责和批评，如果不能够耐心地与对方沟通，客观地讨论发生的事情，恐怕你就很难发现下级的长处，更谈不上让其在未来的工作中得以发挥了。
在实践中，在指导下级的过程中，企业的管理者比较容易发现，谁是真正愿意服务团队而不只是想要个管理头衔的人，谁更有能力带领团队完成绩效目标。
培养未来的领导人，不是培养一个人，而是培养一群人，是建立一个学习型的组织。当组织能够源源不断地输出优秀管理人员的时候，就像有了魔力，市场上更优秀的人才也会被吸引进来。
如果我们不主动培养人才，员工感觉学不到东西，没有成长，人才就会流失，企业发展也会受限。
企业管理人员有责任自我提升，也有责任以适合的方式指导下级提升。
文中引用德鲁克的句子摘自德鲁克著作《管理：使命、责任、实务》——实务篇，第33章“管理和管理人员的开发”
Catty
