企业从创立到发展壮大，随着业务的发展，组织结构也会经历几个阶段。
第一阶段
企业初创
公司创立初期，人员不多，不用设部门，工作界限也不是那么清楚，工作中大家互相配合，这时候的组织更像一个项目组。
第二阶段
步入成长
随着业务的发展，人员增多，职能部门职责划分清晰，各部门之间的界限越来越明显。好处是每个人的工作职责都比较清晰，组织结构也比较稳定。但是由于分工明确，各部门会只考虑自己部门的责任，对整个公司的目标重视不够，时不时会出现互相抱怨，部门之间关系紧张，大家都不想背锅。这种组织结构，人少的时候，沟通还良好，人多起来，部门内部的分工也越来越细，部门内部的沟通开始复杂起来。这时候的公司管理者常常要扮演“法官”，来评判问题是哪个部门的责任。
第三阶段
发展壮大
当产品线增加，项目增加，需要有人负责项目的进展，协调各部门工作。当我们把项目团队增加进来，职能部门之间，职能部门与项目组之间，职责的划分，一系列的问题和冲突就会暴露出来。
这种矩阵式组织结构的构建，非常考验团队的智慧。
好处是：同一个项目的团队成员之间有了沟通交流的渠道，能快速适应业务的发展变化。但是，设计的不好，矩阵式组织会将公司整体效率拖慢，互相推诿责任。
矩阵式组织结构具体的“坑”都体现在哪些方面呢？
01
虽然组建项目团队，但是负责人责任不明确。这样造成虽然大家是一个团队，但没有聚焦团队目标，大家的重心有可能还在原来职能部门的职责上，项目团队对项目的推动不大。
02
项目团队有负责人，责任也清楚，但是负责人的权威不够，工作推动不起来。权威不够的原因有多方面，专业权威性没有获得大家认可，或者领导力不够等等。
03
项目团队负责人与职能部门负责人之间的冲突，立场不同，绩效要求不同，没有事先充分沟通，都是造成冲突的原因。
要解决上面的问题，要在人和责任制定上面下功夫。
01
首先是选拔适合的人，职能部门的负责人一般是本部门的专业权威，而项目团队的负责人则需要有较强沟通能力，对各职能部门的工作有一定了解。
02
其次是责任明确，职能部门的核心任务指标一定要与项目的核心任务指标一致。目标一致，互相才能更好的支持！
03
最后是人才培养，矩阵式结构，让管理人员有机会从事多维度的工作，对培养企业未来的管理人员提供了机会。职能部门的管理人员兼任某个项目团队管理人员，也是企业经常的做法。
德鲁克在《管理：使命、责任、实务》一书的第45章”以工作和任务为中心的组织设计：职能制结构和团队“一文中，提到：
”对于绝大多数经营与作业工作来说，把团队作为独立自主的唯一的组织设计原则就不恰当了。团队是一种补充——是一种极为必要的补充。团队可以促使职能制原则变得更加有效，并使职能制做到设计者最初希望它做到的那些事情。“ （这里提到的团队，就是上文中提到的项目团队）
写在最后
企业的组织结构应该随着企业的业务、人员等变化而变化，最终的目标是绩效。
Catty
