作为OKR教练，在辅导企业OKR落地过程中，经常会被问到一些问题，选取一些有代表性的分享。希望对有相同疑问的你有些参考价值。
OKR的实施与组织结构及个体状况有关，部分情况需依据现实状况作出判断和选择。
OKR没有格式化的标准答案,没有最好，只有更好！
Q
企业管理者问：
如果设定KRs是做业务战略规划的过程和选择，那么我理解战略是长期主义，在资源有限情况下怎么平衡短期结果和长期主义？是不是OKR就适合高层不适合一线？
A
Catty老师答：
OKR创建的过程，就是对公司的战略解码落地。
战略通常是中长期的，短则一年，长则3-5年。战略解码落地是将战略分解到能实施的行动计划，OKR的逻辑架构可以帮我们思考如下几个问题：
☑为了实现战略意图，应该在那几个方面去发力，去提升，去改善？
☑未来的3个月或6个月，应该先从哪几个目标开始？如何衡量目标的达成？
战略是中长期的，但是实现战略的行动部署却是要落实到今天。
OKR是承接战略意图接下来3-6个月需要努力的方向及达成的结果。
在设定的KR中，有些KR是为了短期的收益，有些KR则是为了长期的收益。我们的工作就是要做到长期收益和短期收益的平衡。
长期主义是着眼于长远利益的考量，大多数时候，我们当下的人生和工作都要考虑到长期的发展潜力，但这并不是完全不考虑短期的收益，毕竟短期的收益对于组织当下的发展也会非常重要。
如果你带领团队打仗，这个月短期的结果是要攻下几个山头，同时还要抽一定时间练兵，因为未来还有更大的战役要打，团队战斗能力的持续训练是当下要做的事，但却是为了未来更大的胜利而准备的。
OKR是目标管理工具，是我们思考、规划要去哪儿及如何衡量我们是否达成目标的思维工具，适用的场景，可大可小，与职位没有关系。一线的员工工作也需要有目标、工作也需要有意义。
当然，高层管理者因为承担的责任大，为了让结果可控，就更需要对团队未来的行动方向有周密的思考和规划。
Catty
