作为一家围绕成果管理及OKR实践的咨询机构，我们走访了一些实施OKR的企业并访谈他们的管理者及团队，分享他们实施OKR的经历及经验，希望对您能有所启发。
本期【OKR实践者说】我们访谈的是深圳市元鼎智能创新有限公司（简称元鼎智能） CEO 汪洋（Richard）及研发VP 于学良（Billy），从CEO及高层管理人员视角分享他们实施OKR过程中的挑战及经验。作为元鼎智能的管理顾问，Catty老师在最后也会作一些阶段性总结，希望对您能有参考价值。
以下是访谈文字摘要
全文字数：3000字
阅读时间：10分钟
01 元鼎为什么导入OKR?
元鼎导入OKR是以下三个方面决定的：公司战略、组织架构、企业文化。
1）公司战略需要
我们在2021年的时候确定了公司的战略，并且做了战略拆解，接下来最关键的是如何让战略落地和实施？
我特别想寻找一种工具，把CEO和整个管理团队以及公司其他员工对齐。 当时找了很多，最后发现OKR是一个不错的工具。
OKR让大家目标一致，全员对齐。
2）公司组织架构需要
公司一直想建立一个去中心化的组织，不是按照层级而定。我想把公司的经营权逐步下放。
在这个过程中，我会有顾虑，担心下放权力会不会出现“一放就乱”、“一松就死”的情况？
后来接触和了解到OKR，用了OKR之后打消了我这个顾虑。
3）企业文化决定
我们公司其中一个文化价值观叫“共创共享”，想发挥员工的主动性，让大家在组织里工作更加有意义。
大家每天工作八小时只是上个班或搞钱而已吗？不应该是这样，大家的工作应该富有价值感，我们认为OKR是可以实现这些的一个工具。
从战略角度，组织角度及企业文化角度，OKR都是可以满足我们的需要。
02 实施过程中遇到哪些挑战？
我觉得有以下三个层面的挑战：意识层面、方法层面、执行层面。
1）意识层面：作为公司CEO和各部门的管理层，大家能不能意识到OKR的价值和重要性？
2）方法层面：我们认为OKR是可以帮到我们的,但是如何实施OKR?这个过程会不会很困难？从管理层到普通员工，大家的方法论是不是一致的？
3）执行层面：我们在执行过程中OKR能不能贯穿到我们的实际工作中，会不会方法用的是这个方法，但在实际工作过程中又回到老路子？我觉得这也是一个巨大的挑战。
这三大挑战里我觉得最大的挑战是意识层面：CEO关注什么？管理团队关注什么？如何能让OKR能顺利执行？这是我们一直在考虑的问题。
03 CEO要不要做OKR?
我认为CEO要做OKR，而且是必须要做！
在制定2022年度OKR的时候，我自己的OKR是改了无数次。我和我的直属团队（内部叫TMT团队）十几人的OKR也是来回过了三次。
我们通过两次大会，对齐了CEO和整个TMT成员以及整个公司员工的OKR，让团队成员都清楚自己在整个团队里承担的责任和位置在哪里。
之后我们又进行了第三次会议沟通，跟管理团队成员和公司其他员工进行一对一的指导沟通，来完成OKR的最终制定。
我觉得CEO一定是要做OKR，并且一定要起到监督和强执行，让你的直属团队也要一起做OKR。
不仅要做OKR也要做KPI，老板也得有自己的KPI。我们内部用了一套工具叫O3K3（3个OKR，3个KPI）
我们所有管理的动作，包括我自己跟直属的管理层成员工作沟通时，就需要用到O3K3，OKR执行过程中我们不断去review这个O3K3来提升整个公司战略的一致性，也提升公司战略执行的确定性。
所以我觉得 CEO是一定要做OKR，并且也要做KPI。
01 OKR对你及团队有帮助吗？
我觉得要从两个方面：
对个人来说：作为公司高层，OKR让我对公司未来发展方向思路的理顺是很重要的，以前老是想：今年具体去干什么事？现在，OKR会让我更多去想这个事情意义何在? 干这个事情对于公司未来的发展有怎样的帮助?让人从更高的维度去想一些事情。
对团队来说：以前会发现领导和员工之间经常有博弈，基本上是：交代你的事情有没有办好？大家更多讨论的是事情层面，容易出现大家博弈或矛盾争执。
用了OKR之后，我们更多会和员工讨论更深一层：做这个事情对公司有什么帮助？对团队有什么帮助？对自己的意义何在？会把事情赋予意义。
员工以前会觉得：我只是公司的一个工具, 你用我, 就给我发工资，我准点打卡上下班，完成按部就班的活儿。
现在可能会觉得：我做这个事情其实能够帮到公司取得一定的发展，再说大一点，有可能对社会有贡献……
所以我觉得，不管是从个人还是从团队的层面，OKR最大的意义就是:激发我们的底层内驱力。这也是OKR对我们帮助最大的地方。
02 导入过程中遇到哪些挑战？
我们接触OKR有2~3年了，中间的挑战确实挺多。
OKR算是一个比较高维的工具，要把它用好，确实也不是那么容易，尤其在整个OKR的思路上，它需要:
✅逻辑性比较强。要能够善于分辨哪些是真OKR, 哪些是“伪OKR”，要能够讲清它的逻辑关系。
✅需要层层打通。光一个人天天在讲OKR是没用的，需要整个团队, 最起码核心成员能够有这种理念，大家都能够认可这个工具。
因为，OKR没有标准答案，在实行过程中你很难讲是对是错，所以，大家在观念上达成共识和统一是比较有挑战的。
✅OKR需要大家反复的沟通。有时候一次沟通几个小时依然没有达成统一，占用了比较长的工作时间，管理层也会觉得没有成效，会怀疑这个工具是不是不好用？或者对自我能力有怀疑。我觉得这个时候挑战是比较大的。
这时候就需要管理者有一个认知：前期花费一些精力，多拿一些时间，和员工及下级主管多一些沟通，把问题解决在前端，前端达成共识了，未来的工作就会越来越顺畅。
03 如何使用OKR带领团队？
OKR是个工具，需要大家去“共创共享”，得多思考。
团队负责人得自己先想清楚团队的OKR是否承接了更高一层或是公司的使命愿景，是否起到了承上启下的作用？
首先得承接公司战略的落地，承接好了再去做任务的拆解到整个部门。OKR整个过程不像KPI是指派性的，指派性的意思是我交给你什么你做什么。
OKR更多追求大家共创。比如说，我们为了实现这个O（更多是一个比较远大的目标），我们要达到什么样的结果？
实行和沟通的过程需要大家去反复调整，也有可能会进行阶段性的优化，这种共创的过程才是最为重要的。
04 团队OKR周期如何设定？
我们OKR制定是以“年”为单位，制定一整年的O3K3 (元鼎内部沟通术语， 指3个OKR, 3个KPI) 。真正检视和复盘的时候是以”月度”为单位，每个月会过一下进展情况。以季度为一个大的复盘点。
Catty老师后记
任丽峰 Catty
微知象咨询创始人
企业高管团队导师 | OKR教练
德鲁克思想传播者
在读工商管理博士生
北京彼得·德鲁克管理学院 第一期TTT研修生
从2019年开始陪伴元鼎管理团队进行管理提升和高管团队个人成长辅导，营业额从数千万到几个亿，员工人数从70人到200多人，经营模式从B2B OEM拓展到跨境电商，再到品牌出海。公司的使命也渐渐清晰聚焦到“清洁世界”这一简单而有意义的主题上。
近三年的陪伴，目睹了企业快速成长过程中的各种阵痛，也见证了创始人及CEO汪洋带领团队面对疫情做出的勇敢抉择。“共登元鼎山”这一朴素的初心激励着团队的伙伴们一起奋斗。
在明确了使命、愿景及新的战略后，团队开始扩张，新人比例增加，建立共识及发挥员工的自驱力愈发显得重要。于是，2021年下半年开始正式导入OKR，第一步先在一个团队作试点；2022年开始在全公司的管理层导入OKR。
下面分享一下元鼎OKR实践及挑战：
✅以身作则，OKR从CEO开始，CEO汪洋很早就写出自己的OKR，反复修改，然后与高管团队分享交流。高层坚定的信念是OKR项目成功的基础。
✅行动落地，从战略解码到OKR，从OKR再到有效的行动。在制定每个KR的时候制定了行动策略及行动计划，挑战在于是否能真正落实到日常的行动中，则有待于后期的复盘跟进。
✅OKR与KPI绩效评估并行，角色不同。OKR是事先精心策划的目标行动指南，KPI绩效评估则用于阶段性对关键经营指标完成状况的评估。这两个工具的协调使用，对管理团队也是有些挑战，目标是一致的，都是为了团队绩效的提升。（就这个主题，后期我们再做专题讨论）
OKR没有最好，只有更好。OKR是目标管理的思维工具，就像使用任何其他工具一样，OKR需要反复练习，体会O、KR及行动之间的逻辑，才能制定出一个有效的OKR，并通过有效的行动实现绩效的提升。
关于元鼎
深圳市元鼎智能创新有限公司，是一家专注于智能清洁产品核心技术研发和全球品牌销售的国家级高新技术企业，总部位于深圳，在洛杉矶、东京、柏林、新加坡设有办事处及分公司。专注于智能泳池机器人、割草机器人、工业清洁机器人、家庭储能设备等智能清洁产品，拥有多项发明专利、实用新型专利和全球外观专利，销售网络覆盖美国、欧洲、日本、东南亚等全球多个国家和地区。
