如果你刚走上管理岗位，恭喜你！你的人生会更加丰富多彩！
如果你已经在管理岗位上工作了一段时间，也要恭喜你！你一定有很多不一样的感受。
不管你在哪个阶段，这里列了八项管理技能，你都可以对照一下，看看什么是你的强项，什么是你的弱项？
为了方便下面举例，先模拟一下：你是业务经理“李强”，目前管理着5名销售人员，2021年的下半年的任务是完成销售收款1000万人民币，比上半年收款增长100%，销售成本控制在20%以内。
接到任务，“李强”应该先干什么？
我遇到过这几种状况的“李强”：
- 非常积极，天天在外拜访客户，李强曾是销售冠军，他觉得这么大指标，靠自己最快。
- 与上级领导沟通，要求加大销售佣金提成比例，重奖之下，必有勇夫。
- 马上要求HR招聘多一倍销售人员。
这几位“李强”都做了一部分该做的事，单靠某个点要完成目标几乎是不可能的！
那要怎么做才能确保目标的完成呢？
管理的第一项技能：制定计划
俗话说“磨刀不误砍柴工”，一个好的计划是完成目标的前提，可以降低可能遇到的不确定性，避免常常救火，增强团队的凝聚力，最大限度确保完成目标。
如何做好一个计划呢？
01 分解目标
- 大目标分解为小目标，半年的总收款目标1000万，分解到每个月，需要多少家客户。按照现有的销售成功率，需要多少家客户才能完成….等等。
- 大小目标的设定，都需要遵循SMART原则。确保你定的是一个目标，而不是一个想法。
- 例如：“多拜访客户”就只能是个想法或期望，不是一个具体的目标，而“每个销售人员每天拜访6家客户”就是一个具体目标。
“SMART”目标制定原则：
- Specific 清晰具体的
- Measurable可衡量的
- Achievable可实现的
- Relevant与目标相关联的
- Time-based有时间限制的
SMART目标制定看上去简单，真正做好也不容易，需要很多练习。
定好目标，重要的是定下行动计划，没有行动计划，再好的目标都无法实现。
下面提到的”配置资源”及”确定工作流程”环节，与行动计划的实施有紧密联系。
02 配置资源
- 市场推广：什么样的市场活动能配合？
- 人员：现有人员状态如何？需要招聘多少人员？
- 团队激励及培训
- 竞争对手分析
- 成本控制
- 等等…其它有可能需要考虑的方面
03 确定工作流程
- 在执行为新达成新目标而定的计划时，工作流程/各部门配合有什么样改变，预计可能出现的各种状况。
04 风险预估
- 在为目标达成来制定计划时，可以尝试”SWOT分析”厘清思路，看清现状。
有一个问题可以反复问自己：最有可能导致目标不能实现的因素会有什么？
预留调整的空间
- 市场/团队等多方面是变化的，预留调整的空间非常重要。
- 成功的管理人，对各种变化都是非常敏感的。
管理的第二项技能：行动与检查
没有行动，目标的实现无法推进。
没有检查，目标的实现无法有效推进。
这项技能要发挥的好，好的时间管理非常重要。所谓时间管理，其实就是我们如何选择先做什么后做什么，什么事情我们愿意花更多时间。
而什么决定我们的选择呢？这个就与我们的目标有关，同时也与企业的使命和价值观、文化有关联。你关注什么？你就会自然花更多时间。老板重视什么，员工自然就会在什么方面花更多时间。
德鲁克曾说过：
有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
把重要的事情先做好，可以降低意外事件的发生。身处管理者，常常需要去“救火”。
为什么有“火”要救？“火”是不是管理者放的？
这个问题看似不应该这么说，但是仔细想一下，隐患往往来自重要的事情没有做好：
- 企业的价值观/使命与市场上客户的期望有差异
- 工作流程不顺畅，各部门的合作不紧密，造成中间环节对客户服务或员工关系的缺失
- 计划执行过程中，关键点没有检查，到最后才发现目标达不成
“火”着起来后，管理者除了救火之外，还要好好分析着火原因，是偶然现象，还是系统问题？如果是系统问题，就要从根本上解决，避免以后再着火。
做好检查的目的是帮助员工排除工作障碍，而不是发现员工不是。
所以如何检查也是有方法的。
- 检查原则要透明，要事先与大家沟通好
- 检查方式可以多样，关键任务或新人要定期检查
- 让下属自查
- 突击检查和抽查，能发现问题，但是下属压力会比较大
以上这几种方式可以灵活运用。
管理的第三项技能：授权
为什么要授权？适当授权可以让管理者有时间和精力做更重要的事！
为什么有些管理者宁愿自己忙着也不授权？原因有很多：
1，对团队缺乏信任或对自己缺乏自信
2，过于关注自己的业绩，害怕冒风险
3，担心自己被取代
4，不知道怎么授权
哪些事情不宜授权？
1，时间紧迫的任务
2，风险太大的任务
3，没有合适人选的任务
4，特殊任务，需要管理人特别身份去做
现实中，经常看到的现象：
- 李强将很多工作授权下去，结果，当李强的上级追问一些工作中的事时，李强完全不了解情况，只能将下属一个个叫来问，很是尴尬。
- 李强觉得团队不成熟，事还是自己干得快，业绩压力很大，所以大客户全部在自己手上，时间有限，服务不到位，反而引起客户投诉。
如何进行授权？
授权一方面是管理者将一部分工作授权给团队人员去做，另一方面也是一个发现人才、培养人才的过程。
工作授权出去，但是责任还是自己的。这一点要非常清楚！所以授权之前，要确定什么事能授权给什么人，授权的程度，提供的协助和控制过程。
授权也是一种激励，用的恰当，对员工及团队都是正向激励；用的不恰当，就变成负激励。所以，授权工作必须透明、公开化。
管理的第四项技能：指导
领导者重要的工作之一就是指导下属，以期达到更好的工作绩效。但是，往往事与愿违，有些管理者觉得下属有时候不愿意接受指导。
指导员工工作也是一个教练的过程，试想如果你的一个球队的教练，你会如何指导队员？
不同程度的队员，给出的指导方法和内容也是不一样的，不能一刀切。否则，新人消化不了，老人又觉得没意思。
管理的第五项技能：拟定绩效期望
工作中，管理者需要经常给员工拟定期望。太高，员工觉得遥不可及，干脆放弃；太低，没有挑战，不能最大化创造绩效。
怎么办？
- 拟定绩效期望，一定要有依据
- 与公司目标及个人成长发展结合在一起
- 要做到客观
- 与员工沟通一定要有诚意，不要让员工觉得你就想把TA套进去
管理的第六项技能：传达绩效期望
定下绩效期望，就要开始关注进展。一起回顾绩效，是管理者同员工沟通非常重要的一个环节。
有时，我们会看到，管理者与员工闲聊关系都很好，一谈绩效回顾，就会走向两个极端，一种是只谈问题，没有肯定；另外一种是全是含含糊糊的词，到底好在哪里，差在哪里，不清楚。
所以，练就好绩效回顾本领，对做好管理者至关重要。
怎么做？
- 在进行绩效回顾前要准备，管理者和员工都要提前准备。不要临时把员工叫来谈绩效。
- 准备的内容通常有：目标进展、好的地方、不足的地方、如何改善以便达到目标；
- 进行绩效回顾，要注意场合。
- 有时候可以大会集体回顾绩效，大多数情况下，还是要一对一认真谈。
- 频率控制在适合范围。
- 太密，工作进展不大，耗时很多；太少，最终进度把控不了。
- 谈绩效，必须要有下一步行动
管理的第七项技能：有效沟通
管理者在带领团队时，时常要同团队沟通。现在沟通渠道很多种，管理者必须都得好好掌握各种沟通技能。
面对面：一对一、一对多（谈话 或 演讲）
非面对面：邮件、微信、电话
各种渠道的有效使用对解决问题，传递公司价值观很重要。沟通也是需要练习和准备的。
重要的事情，一定要花足够时间，让你的词能够达意。
重要的事情，一定是面对面沟通。这样能充分了解对方的身体语言、听到直接的反馈。
一个有效的面对面沟通，有六个步骤：
- 厘清事实
- 明确目标
- 正确发问
- 倾听鼓励
- 共同讨论
- 总结跟进
管理的第八项技能：培养员工
培养员工，管理者是否真心在意员工发展，通过一言一行都能体现，所以对管理者来说，培养员工先从心态开始。
见过不少的管理者，不在乎员工培养，只想找到已经很熟练的员工。但是往往熟练成熟的员工都是不急着换工作。
事实上，培养员工投资的时间、金钱是最低成本却高收益的投资。
员工成长是管理者天天都应该关注的事，培养员工可以：
- 提高员工技能和团队效能
- 有助于提高员工的责任感与成就感
- 不仅仅是HR部门的事
- 管理者对员工发展负有责任
写在最后
德鲁克说过“归根结底，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”
你的付出，员工会感受到，团队会感受到。
Catty
